Sanjay Rastogi maakte in 2008 de overstap van universiteit naar de private sector. ‘Enkele jaren hiervoor was ik verhuisd naar de Universiteit van Loughborough waar ik mijn werk aan de TU Eindhoven voortzette. Het ging daarbij om de ‘uiteengerafelde’ synthese van ultra high molecular weight polyethyleen (UHMPE), een studie die werd ondersteund door het Dutch Polymer Institute. Ik was destijds hoofdzakelijk geïnteresseerd in de fundamentele aspecten van dit proces. Er waren ook interessante functionaliteiten van het materiaal waar het bedrijfsleven mee uit de voeten kon. In dat traject werd al samengewerkt met Teijin Aramid, waarbij UHMPE kon worden verwerkt tot tape met een hoge sterktemodulus. Het was de sterkste “man-made” tape, met toepassingen in lichtgewicht producten als kogelvrije vesten of helmen. Het voordeel ten opzichte van Dyneema was dat de productie plaats kon vinden zonder oplosmiddelen waardoor het milieuvriendelijker (en goedkoper) was. Inmiddels worden de tapes geproduceerd in een “solid-state processing plant” in Emmen.’
Baanbrekend onderzoek
Stefaan de Wildeman maakte eveneens een overstap, zij het dat hij het bedrijfsleven verruilde voor het onderzoekslab. Eind 2013 trok hij bij DSM de deur achter zich dicht, na een elfjarige loopbaan bij de multinational. ‘Ik maakte deze switch om een fundamentele basis te leggen onder de ontwikkeling van biobased building blocks: baanbrekend onderzoek, waarbij ons team zich in eerste instantie richt op de omzetting van suikerderivaten tot nieuwe polymeren. Voor een dergelijk onderzoek moet je je distantiëren van de dagelijkse gang van zaken als de olieprijs en korte(re) termijnstrategieën. Het gaat om het punt op de horizon, de weg daarheen en het behoud van je eigen geloof in die horizon. Dat geldt niet alleen voor het onderzoek, maar ook voor het onderwijzen en begeleiden van jong academisch talent. De generatie die het de komende decennia voor het zeggen gaat hebben.’
Wetten van het bedrijfsleven
Rastogi heeft zijn overstap geen moment betreurd. Door de move naar Teijin maakte hij versneld, onder meer via een MBA, kennis met de wetten van het bedrijfsleven. ‘Het onderkennen en articuleren van bepaalde “market pull” is de toegevoegde waarde die ondernemingen kunnen brengen. Timing and besluitvorming zijn kritische succesfactoren. Maak je hier fouten, dan kan het product nog zo goed zijn, maar dan gaat het ‘m toch echt niet worden. Belangrijk is dat je salesmensen hebt die goed op de hoogte zijn van de technologie. Vandaar dat ik dan ook regelmatig contact had met deze collega’s.’
Zowel Rastogi als De Wildeman kunnen een sprong over het hek aanraden. Laatstgenoemde raadt wel aan deze keuze niet te lichtzinnig op te vatten. ‘Het is nogal wat: ga je uit jouw comfort zone naar een onzekere toekomst in het fundamenteel onderzoek? Nogmaals, er kunnen baanbrekende innovaties uit voortkomen, maar deze garantie heb je allerminst.’
Persoonlijke groei
Rastogi zou evenmin aarzelen om collega’s aan te moedigen die een overstap overwegen. ‘Vooral als ze hun concepten willen transformeren tot marktrijpe producten. Deze stap is verre van eenvoudig, maar kan – als het lukt – wel de voldoening brengen om met een multidisciplinair team die berg te beklimmen en een vlag op de top te planten. Het vereist van een (fundamenteel) onderzoeker ook persoonlijke skills die wellicht minder worden gecultiveerd in het academisch milieu. Samenwerken in teams vereist dat je luistert naar elkaars argumenten en deze zorgvuldig afweegt. Dat is niet altijd gemakkelijk voor specialisten die gewend zijn om meer solistisch te opereren. Je hebt flexibiliteit, respect, jovialiteit nodig om teams te laten functioneren. Kortom, zo’n overstap vereist ook een bepaalde mate van persoonlijke ontwikkeling en groei.’
Visie en leiderschap
Europa krijgt vaak het stempel opgeplakt dat het excelleert in fundamenteel onderzoek, maar dat de weg naar de markt een moeizamer traject is. Wellicht dat een meer dynamisch arbeidsklimaat, waarbij mensen regelmatiger van de stap van wetenschap(pelijk onderzoek) naar bedrijfsleven maken (en vice versa), ervoor kan zorgen dat ‘we’ in Europa ook beter worden om innovatie te gelde te maken.
De Wildeman: ‘Wat we hier in Europa missen, is een meer uitgesproken “can do”-mentaliteit en een ondersnemersgeest. “Je eens goed smijten”, noemen ze dat in Vlaanderen. Nog belangrijker, we missen momenteel visie en leiderschap in een sector die momenteel verre van stabiel is, zelfs chaotisch. Kortom, het zijn fundamentele zaken die je niet oplost met drukker ‘verkeer’ tussen het bedrijfsleven en fundamenteel onderzoek. Het transformeren van innovatie naar marktrijpe producten en/of diensten is belangrijk, maar zeker niet het enige aspect. Het gaat om een duurzame wereld die we achter moeten laten voor onze kinderen. Er schuilt een morele plicht achter. Puur op prijs concurreren, vind ik onzinnig. Het leidt alleen maar tot waardevernietiging. We moeten de connectie herstellen met producten die we gebruiken. Zaken als arbeidsomstandigheden en milieubelasting komen dan om de hoek kijken.’
Rastogi onderkent ook het Europese deficit op dit gebied. ‘Het gaat om een cultuurverandering, waarbij we meer met hechte teams met communicatief sterke teamleden moeten werken. Als experts regelmatiger over het hek springen, kan dat nooit kwaad.’
